ERP não resolve tudo: por que a maturidade do backoffice depende de integração, dados e estratégia

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ERP não resolve tudo: por que a maturidade do backoffice depende de integração, dados e estratégia

11 min de leitura

Por:

Augusto Morais

Publicado:

July 23, 2026

Atualizado:

September 23, 2026

Com Patrícia Pascolati, gerente Business Partner corporativo de TI na Opella

Durante muito tempo, a maturidade tecnológica das grandes empresas foi associada à adoção de sistemas robustos. Implementar um ERP, centralizar informações, substituir tarefas manuais e padronizar processos pareciam sinais suficientes de evolução.

Mas, na prática, muitas organizações ainda convivem com controles paralelos, planilhas, retrabalho, dados fragmentados, relatórios difíceis de construir e dependência constante de TI para ajustes operacionais.

O problema, portanto, não está necessariamente na ausência de tecnologia. Está na distância entre ter sistemas implementados e ter uma operação realmente integrada.

Essa diferença aparece com força no backoffice. Áreas como financeiro, fiscal, jurídico, recursos humanos, contas a pagar e controladoria sustentam parte relevante da operação corporativa, mas muitas vezes ainda disputam prioridade com frentes mais diretamente associadas a vendas e crescimento.

Para Patrícia Pascolati, gerente Business Partner corporativo de TI na Opella, esse é um dos principais sinais de que a maturidade ainda está em construção. Na visão dela, as grandes empresas já entendem o impacto do backoffice, mas nem sempre traduzem essa consciência em prioridade.

"Você tem noção e consciência do impacto que o backoffice tem. Se ele não estiver organizado, você não atinge as metas, e você começa a criar gargalos", afirma Patrícia.

Ainda assim, segundo ela, metas ligadas a vendas costumam influenciar a atenção dedicada às áreas de suporte. "É onde eu falo que a maturidade está média, ela não está alta", completa.

O backoffice deixou de ser suporte. Ele virou alicerce.

A fala de Patrícia resume uma mudança importante: o backoffice não pode mais ser visto como uma estrutura apenas operacional. Ele é a base que sustenta a estratégia da empresa.

Quando processos fiscais, financeiros, jurídicos, de RH ou contas a pagar estão desorganizados, o impacto não fica restrito à área. Ele aparece em atrasos, riscos de compliance, falhas de controle, perda de eficiência, dificuldade de crescer e menor capacidade de responder ao mercado.

Patrícia usa uma imagem simples para explicar esse papel: o backoffice como as pilastras de uma casa. "Se eu deixar de olhar para o meu backoffice e deixar ele sucateado, eu não vou conseguir crescer", afirma. Para ela, a atenção dada às áreas de crescimento precisa ser equilibrada com a renovação da estrutura que sustenta a operação.

Esse ponto é especialmente relevante em grandes empresas. Quanto maior a escala, maior o risco de que pequenos gargalos se multipliquem. Um processo mal integrado, uma informação inconsistente ou um fluxo paralelo em planilha pode parecer administrável no curto prazo, mas se torna um obstáculo quando a empresa cresce, incorpora novos negócios, muda sistemas, expande operações ou precisa responder a exigências regulatórias.

Ter ERP não significa ter operação madura

ERPs como SAP, Oracle, TOTVS e outros sistemas corporativos são peças centrais da operação. Eles organizam processos, consolidam informações e dão sustentação para áreas críticas. Mas sua presença, por si só, não elimina gargalos.

Segundo Patrícia, um dos problemas está na forma como as empresas usam esses sistemas ao longo do tempo. Muitas pessoas não conhecem todas as funcionalidades disponíveis, seguem processos antigos por hábito ou continuam recorrendo ao Excel porque é o caminho mais rápido para construir uma visão própria.

"Eu vejo muitas pessoas sem saber da total funcionalidade de seus sistemas. Quando você pode puxar o dado e colocar da forma como fica mais confortável para você, como o Excel, é difícil tirar essa cultura de que só o Excel te mostra", diz.

Esse comportamento não significa que o ERP falhou. Muitas vezes, significa que a empresa não revisou processos, não treinou continuamente as áreas usuárias ou não estruturou integrações e relatórios na velocidade que a operação exige.

Na visão de Patrícia, sistemas deveriam ser tratados como um aprendizado contínuo. Ela compara esse processo ao estudo de um idioma: primeiro se conhecem algumas palavras, depois se entende o significado delas em diferentes contextos. Com os sistemas, deveria ser parecido: revisar processos, entender novas funcionalidades e adaptar o uso conforme a operação evolui.

O ERP, portanto, é necessário. Mas a maturidade depende de uso, atualização, governança, integração e aprendizado constante.

O gargalo nem sempre é técnico. Muitas vezes, é de tradução.

Um dos papéis mais críticos de um Business Partner de TI é traduzir necessidades de negócio em soluções tecnológicas viáveis. Essa tradução exige entender as dores das áreas, avaliar restrições técnicas, dimensionar volume de dados, priorizar demandas e construir caminhos possíveis.

Na prática, porém, essa conversa ainda enfrenta barreiras. Para Patricia, uma das principais é o comportamento de classificar como "técnico" tudo aquilo que parece difícil ou desconfortável.

"Quando o assunto começa a ficar muito difícil, a gente encontra uma barreira que fala: é técnico ou não é da minha área", conta.

Para ela, esse é um obstáculo porque impede que as áreas de negócio entendam limitações, riscos e requisitos que impactam diretamente sua própria operação.

Um exemplo está em integrações. Muitas vezes, a expectativa é que conectar sistemas seja simples, como "apertar um botão". Mas, antes da conexão, é preciso mapear processos, entender volumetria, definir origem dos dados, identificar exceções, desenhar fluxos e estimar impacto.

"Conectividade é fácil, desde que esteja tudo descrito", resume Patrícia.

Essa frase sintetiza uma das principais tensões do backoffice moderno: a tecnologia pode conectar, automatizar e escalar processos, mas precisa de clareza operacional antes. Sem processo descrito, dado confiável e alinhamento entre áreas, a integração vira apenas mais uma camada de complexidade.

O business case do backoffice precisa mostrar valor indireto

Outro desafio está na priorização. Em grandes empresas, a fila de demandas de TI costuma ser maior do que a capacidade de entrega. Projetos de backoffice competem por orçamento, tempo e recursos com iniciativas comerciais, regulatórias, digitais e estratégicas.

Nesse contexto, o business case se torna essencial. Mas, no backoffice, o retorno nem sempre é direto. Diferentemente de um projeto de vendas, o impacto pode aparecer em redução de risco, prevenção de autuações, agilidade operacional, compliance, liberação de tempo das equipes ou melhoria da qualidade da decisão.

Patricia explica que um bom business case precisa combinar segurança técnica, funcionalidade e ROI. Em áreas como fiscal e financeiro, o valor pode estar relacionado ao que a empresa deixa de pagar em autuações. Em áreas como jurídico ou RH, pode estar na agilidade operacional, na conformidade e na capacidade de liberar pessoas para atividades mais analíticas.

Esse ponto é decisivo: projetos de backoffice raramente podem ser defendidos apenas como ganho de produtividade. Eles precisam ser conectados à estratégia da empresa.

A pergunta deixa de ser "quanto tempo essa automação economiza?" e passa a ser "qual risco ela reduz, qual decisão ela melhora e qual crescimento ela sustenta?".

Dados confiáveis exigem governança, não só tecnologia

A maturidade do backoffice também depende da qualidade dos dados. Em áreas corporativas, dados sustentam decisões, auditorias, compliance, pagamentos, obrigações fiscais, relatórios financeiros e análises de performance.

Para transformar dados operacionais em informação confiável, Patrícia destaca o papel de TI na segurança, origem, armazenamento, acesso e governança. Em empresas multinacionais, esse desafio se torna ainda mais relevante porque envolve regras locais, diretrizes globais, privacidade, segurança da informação e diferentes níveis de acesso.

"Eu tenho que tomar o cuidado de ter essa informação, a origem dela, de onde está vindo, onde está armazenada e quem pode acessá-la", afirma Patrícia.

Para ela, esse cuidado é essencial porque nem todo dado corporativo tem o mesmo nível de sensibilidade: uma visão financeira consolidada exige um tipo de governança; já informações por região, distribuidor ou base comercial podem demandar controles mais rígidos.

A liberdade excessiva para criar múltiplos dashboards e bases paralelas pode aumentar a autonomia das áreas, mas também reduzir a confiabilidade da informação. Já uma central de dados mais governada pode criar restrições, mas tende a aumentar consistência e rastreabilidade.

Como resume Patrícia: "Se você cria liberdade para criar muitos BIs, terá várias bases. Se você reúne, criará restrições, mas a confiabilidade será maior quando você tem uma central de dados."

Esse equilíbrio é uma das decisões centrais da maturidade tecnológica: permitir que as áreas usem dados com agilidade, sem abrir mão de controle, segurança e uma fonte única da verdade.

IA no backoffice precisa de segurança, contexto e retorno mensurável

A discussão sobre inteligência artificial também chegou ao backoffice. Mas, para Patrícia, a adoção precisa partir de aplicabilidade real, segurança e governança.

Em ambientes corporativos, a primeira pergunta não deve ser apenas "o que a IA consegue fazer?", mas onde ela está operando, quais dados utiliza, quem pode acessar, se o ambiente é compartilhado ou restrito, quais regras alimentam a solução e se há risco de viés.

Esse cuidado é ainda mais importante em aplicações locais, como análises fiscais, conciliação de crédito ou leitura de regras municipais, estaduais e federais. Nesses casos, a inteligência precisa respeitar especificidades do país, regras de segurança da empresa e controle sobre a origem dos dados.

A IA pode gerar ganhos relevantes, mas não substitui governança. Ao contrário: quanto mais avançada a tecnologia, maior a necessidade de protocolos, segurança, rastreabilidade e clareza sobre onde o dado está e como ele é processado.

Maturidade aparece quando o processo se torna mapeável

Ao falar sobre indicadores de maturidade, Patrícia destaca a automação de trabalhos, o uso de agentes, a rastreabilidade e a capacidade de conectar informações entre compra, produção, previsão de vendas, impostos e pagamentos.

O ponto central é que processos maduros deixam de depender apenas da memória ou da interpretação individual das pessoas. Eles se tornam mapeáveis, rastreáveis e analisáveis.

"Você não está só em um processo que está na mente das pessoas, que elas seguem com o que elas acham. É um processo mapeável", afirma.

Essa mudança é o que permite gerar insights, criar análises, automatizar rotinas e melhorar decisões. O backoffice amadurece quando consegue transformar processos antes manuais e dispersos em fluxos digitais, rastreáveis e conectados.

A evolução da nota fiscal eletrônica e dos livros eletrônicos é um exemplo dessa trajetória. O que antes dependia de papel e atividades manuais passou a circular em bases digitais, com assinaturas, hashes, comunicação eletrônica e possibilidade de cruzamento de dados.

Mas a digitalização é apenas o começo. A maturidade está em saber o que fazer com esses dados.

Conclusão: maturidade tecnológica é integração operacional

O backoffice não amadurece apenas porque a empresa tem ERP, BI, automação ou IA. Ele amadurece quando essas tecnologias sustentam processos claros, dados confiáveis, áreas conectadas e decisões melhores.

Na visão de Patrícia, o backoffice despertou para o fato de que é alicerce da estratégia de mercado. A inovação nessa estrutura não é um fim em si mesma. Ela permite que a empresa cresça, cumpra suas metas e sustente sua estratégia com menos gargalos.

Por isso, o maior risco para grandes empresas não é necessariamente a falta de tecnologia. É deixar o backoffice envelhecer enquanto a estratégia de crescimento avança.

A maturidade tecnológica do backoffice está menos em acumular sistemas e mais em garantir que ERP, dados, integrações, processos e pessoas funcionem como uma estrutura única de sustentação operacional. Sem isso a empresa pode até crescer, mas cresce sob uma base frágil.

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