SRM: o que é supplier relationship management e quando ele começa

A sigla SRM circula com significados diferentes: dependendo do contexto, pode nomear toda a gestão de fornecedores, um sistema de cadastro e monitoramento ou apenas o relacionamento mantido após a contratação. Para aplicar o conceito, a empresa precisa adotar um critério que diferencie as relações dentro da base.

Este artigo reúne a definição do termo, as leituras que circulam no mercado, o critério de segmentação por impacto e risco, as funções que um sistema precisa ter e os sinais de que a prática já existe na empresa.

O que é SRM?

SRM é a sigla de supplier relationship management, ou, em português, gestão do relacionamento com fornecedores. Trata-se da disciplina que organiza como a empresa decide qual relação manter com cada fornecedor, conforme a criticidade do que compra e o risco envolvido.

Na prática, o SRM começa quando a empresa deixa de tratar todos os fornecedores da mesma forma, e essa decisão orienta o esforço dedicado a cada relação. Algumas compras permitem interações padronizadas e automatizadas, enquanto outras exigem negociação recorrente, prevenção de desabastecimento ou acompanhamento próximo.

É importante ressaltar que SRM é um termo de mercado, sem definição normatizada, e por isso acaba por abranger desde toda a gestão da base até somente a camada de relacionamento posterior à contratação.

A diferença em relação ao CRM (customer relationship management) está no objeto da relação: enquanto o CRM organiza o relacionamento com clientes, o SRM aplica critérios à relação com fornecedores.

Por que o mercado usa a sigla com escopos diferentes

Em materiais de fornecedores de software, consultorias e cursos da área, há principalmente três definições de SRM em circulação:

• Gestão de fornecedores: usa SRM como nome para toda a gestão da base, incluindo atividades anteriores e posteriores à contratação. É a leitura mais abrangente;
• Sistema de gestão: trata SRM como o ambiente usado para cadastro, homologação, validação documental e monitoramento da base;
• Relacionamento e desempenho: restringe SRM à gestão posterior à assinatura do contrato, com acompanhamento da relação e do desempenho do fornecedor.

Essas leituras representam usos diferentes do termo, não definições oficiais. Para a operação, a interpretação mais útil é aquela que obriga a empresa a definir o nível de relacionamento adequado a cada fornecedor, então a sigla se transforma em critério de decisão em vez de apenas renomear atividades já existentes.

Como segmentar a base de fornecedores por criticidade e risco

A segmentação da base de fornecedores combina duas dimensões: o impacto da compra no resultado e o risco de suprimento. A primeira considera a relevância econômica do que é adquirido. A segunda avalia a possibilidade de interrupção, escassez ou dificuldade de substituição.

O modelo classifica primeiro o que se compra, por categoria ou item. Como a estratégia de relacionamento com o fornecedor deriva dessa classificação, organizar as categorias de compra é uma condição para aplicar o critério com consistência.

A origem do modelo é atribuída a Peter Kraljic, em artigo publicado na Harvard Business Review em setembro de 1983. A combinação das duas dimensões forma quatro quadrantes:

• Compras rotineiras: combinam baixo impacto no resultado e baixo risco de suprimento. Papel A4 para um escritório com várias opções de fornecimento se enquadra nesse quadrante;
• Compras de alavancagem: têm alto impacto no resultado, mas baixo risco de suprimento. O combustível de uma grande frota, quando há diferentes distribuidores disponíveis, concentra valor de compra e amplia o poder de negociação;
• Compras de gargalo: apresentam baixo impacto no resultado e alto risco de suprimento. Uma peça específica e importada para a manutenção de uma máquina representa uma parcela limitada do gasto, mas sua falta pode interromper a operação;
• Compras estratégicas: combinam alto impacto no resultado e alto risco de suprimento. Uma matéria-prima central para a produção, adquirida de poucos fornecedores aptos, exige uma relação estruturada, que pode incluir contratos de longo prazo e desenvolvimento conjunto.

A mesma categoria pode mudar de quadrante conforme a dependência da empresa, a oferta disponível e o risco de abastecimento.

É importante lembrar também que essa segmentação não substitui a avaliação de fornecedores e KPIs. Tenha em mente que a criticidade classifica a compra para orientar a estratégia de relacionamento e a avaliação mede o desempenho do fornecedor.

O que muda na relação conforme o quadrante

• Compras rotineiras: permitem automatizar interações e reduzir o esforço administrativo, com controles cadastrais e documentais padronizados;
• Compras de alavancagem: exigem negociação recorrente para aproveitar o peso econômico da categoria e as alternativas disponíveis;
• Compras de gargalo: pedem plano de contingência, monitoramento do risco e alternativas para evitar interrupções;
• Compras estratégicas: exigem relação estruturada, acompanhamento próximo e decisões coordenadas entre empresa e fornecedor.

Manter cadastro, documentos e status em dia faz parte da rotina operacional de fornecedores. A gestão do relacionamento com fornecedores orienta como esses controles sustentam estratégias proporcionais à criticidade de cada compra.

O que um sistema de gestão de fornecedores precisa ter

• Base cadastral confiável: o cadastro de fornecedores precisa permanecer atualizado para evitar decisões apoiadas em informações incompletas ou divergentes;
• Validação documental e de regularidade: a homologação de fornecedores precisa identificar pendências antes que elas afetem a operação;
• Histórico rastreável: interações, ocorrências e correções devem permanecer registradas para que a gestão não dependa da memória das pessoas ou de mensagens dispersas;
• Visibilidade compartilhada de status: empresa e fornecedor precisam acompanhar pendências e etapas sem pedidos repetidos por e-mail;
• Acompanhamento de desempenho: as informações registradas devem permitir verificar a evolução da relação e orientar tratativas proporcionais à criticidade;
• Integração com o ERP: a integração entre compras, fiscal e financeiro evita que a informação pare no portal e seja reenviada ou digitada em cada etapa. A conexão reduz desencontros entre documentos, aprovações e pagamentos.

Como saber se a sua empresa já faz SRM

A existência de um sistema ou cadastro centralizado, isoladamente, não caracteriza uma prática de SRM. A disciplina está presente quando a classificação interfere nas decisões da empresa. Alguns sinais verificáveis são:

• Existe um critério declarado: a empresa diferencia fornecedores conforme a criticidade e o risco do que compra;
• A classificação orienta decisões: aprovações, prazos e formas de acompanhamento mudam conforme o nível de relação necessário;
• Há histórico de desempenho e ocorrências: as decisões usam registros consolidados, não apenas percepções recentes ou conversas dispersas;
• A informação circula entre as áreas: compras, fiscal e financeiro acessam o mesmo contexto sem reenvio manual de dados e documentos.

O SRM começa quando a empresa adota critérios para definir quanto esforço e controle cada relação exige. Para aprofundar a organização de todo o processo, leia o conteúdo sobre gestão de fornecedores.

A solução de gestão de fornecedores da Qive conecta gestão de fornecedores, pagamentos e documentos fiscais e financeiros ao ERP, centralizando comunicação, troca de documentos e acompanhamento de status entre fornecedores, fiscal, compras e contas a pagar para evitar que a base volte a ser tratada por informações dispersas e sem rastreabilidade.