Gestão de Pessoas e Plano de Carreira

É indiscutível que nos últimos anos as perspectivas para a carreira e a gestão de pessoas tornaram-se preocupações tanto para o próprio indivíduo quanto para a organização. 

Afinal, para os trabalhadores, o tema se faz presente no dia a dia da competitividade profissional; e para as organizações, de modo semelhante, o tema também se faz presente como meio de orientação e estímulo à carreira de seus funcionários/colaboradores.

Lado a lado dessa temática, como engrenagem conjunta, temos que olhar para o fenômeno da sustentabilidade, já que está, necessariamente, presente na gestão sustentável de pessoas e carreiras no contexto organizacional. 

Por isso, separamos neste artigo os pontos mais importantes do assunto (com fundamentos dos principais teóricos, que você pode conferir ao término do texto) para te ajudar a pensar sobre a questão e entender os vieses necessários para caminhar com as transformações dos ambientes que aliam sustentabilidade e gestão de pessoas. 

Isso porque todos estão, cada vez mais, preocupados com “os stakeholders, o crescimento, a sustentabilidade e a transparência dos negócios”, como ponderou a professora Doutora em Gestão, Lilian Aligleri. 

Gestão Sustentável, o que é afinal?

A inclusão de critérios definidos por alguns estudiosos no século XXI, como a gestão sustentável de pessoas, é tratada como condição para a sustentabilidade. Visto que se ela for incorporada nas organizações, inclusive relacionada às estratégias em curto e médio prazo, pode contribuir para obtenção de vantagens competitivas da organização.

Nesse mesmo sentido, as investigações e os aprofundamentos dos estudos do Triple bottom Line (tripé da sustentabilidade), que são desafiadoras para a carreira no ambiente organizacional, vinculam-se à urgência do aprofundamento no aspecto sustentável que muitas organizações passam a incorporar. 

Isso acontece porque essas questões não estão relacionadas apenas à lucratividade, mas também porque visam garantir perenidade para o negócio, em seu aspecto ambiental e social. 

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Gestão de carreira – o alerta trazido pela sustentabilidade

Para tratar da gestão de carreira temos que considerar os inúmeros desafios. Inicialmente são desafios postos pela sua própria existência com as relações humanas, as expectativas da organização e dos indivíduos e a relação ao atendimento das estratégias do negócio (Dutra, 2013). 

Além disso, temos que lembrar dos desafios intrínsecos da convivência entre as pessoas. Sem esquecer que eles ainda se fazem presentes, mesmo com novas práticas de transparência e ética que se relacionam às estratégias organizacionais e com a retenção e atração de talentos. (LIS, 2012); e com a preservação e desenvolvimento destes recursos humanos escassos (EHNERT, 2009), além do impacto das gerações dentro de um mesmo ambiente organizacional VELOSO et al (2014).

Essas indicações e preocupações dos estudiosos (como apresentamos acima), nos mostram o impacto da gestão de carreiras na atual conjuntura das organizações e da necessidade de um gerenciamento do plano de carreira.

Esses pontos têm diversos desdobramentos e representam uma preocupação constante, unindo-se às necessidades de mudança trazidas pela sustentabilidade. 

Ainda, observamos que essa temática é recente e emergente nas publicações atuais sobre a questão. Seja na academia ou nos projetos de implantação nas organizações, o tema se faz cada vez mais presente tendo em vista sua transdimensionalidade. 

Por isso, também, é tão importante falarmos sobre a gestão de pessoas e a gestão sustentável, uma vez que elas incorporam áreas muito diferentes e uma série de desafios.

Redemocratização e Sociedade civil – elementos históricos que explicam a gestão sustentável

Na contextualização sobre a evolução e marcos importantes para as carreiras, considera-se o histórico a partir da retomada da economia após a Segunda Guerra Mundial, entre as décadas de 1950 e 1980, quando ocorrem importantes mudanças na gestão de recursos humanos. A partir desse momento, é possível verificar a incorporação de treinamento e mesmo o embrião do plano de carreira, já nos anos de 1980. 

Na década seguinte, ou seja,  nos anos de 1990, tivemos o processo de redemocratização do Brasil, após a Ditadura civil-militar, que demarcou a gestão de pessoas nas organizações, incorporando várias necessidades dos indivíduos, como as reivindicações de direitos, greves e movimentos trabalhistas. 

Além disso, tivemos demarcados ainda os processos relacionados à performance das organizações, em que são necessários os recursos humanos até pelo nível de complexidade das exigências.

Importante destacar que, para Machado Filho (2006), a redemocratização e o aparecimento da sociedade civil – na tentativa de se organizar – representam componentes fundamentais para compreender as transições nas práticas de gestão, na sociedade e na própria organização.

Modelos de carreira: Tradicional X Modernos

Importante ainda ponderar que, como colocado por Chanlat (1995), é possível observar a existência de dois modelos de carreira: tradicional e moderno. 

• MODELO TRADICIONAL

O primeiro modelo (tradicional) é marcado pela supremacia e predominância masculina e das classes que possuíam maior acesso, ou seja, as dominantes, com o emprego sustentado pela estabilidade e pela progressão vertical. 

Assim, a consequência do modelo tradicional leva à expectativa do indivíduo trabalhar na mesma organização ao longo de toda a sua vida, de forma que qualquer ascensão, promoção ou treinamentos ocorreriam nas decisões que seriam tomadas pelas próprias organizações. Somada a isso, também há a influência da sociedade, na qual a vida deste indivíduo deve ficar à disposição dos projetos organizacionais.

• MODELO MODERNO

Já o modelo que, segundo os estudiosos, é chamado de moderno, apresenta-se pela inserção mais acentuada das mulheres e dos demais membros da sociedade — grupos sociais diferentes e variados — no mercado de trabalho, e passa a ser caracterizado pela progressão descontínua e pela instabilidade das funções exercidas. 

Assim, o modelo moderno de carreira é marcado por transformações ocorridas na sociedade contemporânea, que levaram ao surgimento de algumas mudanças: 

• a demanda decrescente por empregos estáveis e com remuneração adequada;
• preocupação financeira e de curto prazo; 
• o declínio da ética e dos valores na organização; 
• a crise dos sistemas educacionais e de formação; 
• e a diminuição da perspectiva profissional.

Organizações competitivas e preocupadas são ferramentas de sucesso estratégico

De acordo com estudiosos como Coelho (2006), entendemos que as modificações envolvem as “mudanças da economia, a expansão dos mercados, o avanço da tecnologia e a alta densidade demográfica”.

Isso significa dizer que, diante de tais transformações, as organizações mais competitivas são as que melhor conseguiram articular o conhecimento e a informação, ampliando suas fronteiras, preocupando-se com as próximas gerações e como sua produção seguirá sem impactar as atuais e sem afetar estratégias organizacionais.

Então o trabalho que gerava uma expectativa de ganho, no processo de realização pessoal na profissão, hoje tem também – no que tange sua identidade – preocupações com a autonomia de execução das atividades e neste propósito de autogestão de carreira, com os impactos de importância para as demais áreas (DUTRA, 2010).

Gestão de pessoas, qual o desafio posto?

Sabemos que, certamente, muitas foram as mudanças que impactaram e influenciaram as carreiras. Desde as funções que demandavam baixo grau de complexidade para a execução de uma atividade, até os processos de maior necessidade de alta competência em determinada tarefa solicitada, ou mesmo que deveria ser criada.

É fato, então, que os desafios para a gestão de pessoas e para o próprio planejamento de uma carreira são inúmeros, pois representam uma ruptura em relação à forma como era realizado, inclusive pelo próprio modelo tradicional na gestão de recursos. 

É nesse sentido e contexto que, portanto, “o ser humano começa a ser percebido como único capital que não deprecia, adaptável, auto evolutivo e intransferível que as organizações podem possuir como diferencial competitivo” (GIRARDI, 2008, p. 63). 

Deixando evidente que é nos próprios indivíduos que estão os maiores desafios e, paralelamente, as maiores chaves de sucesso da gestão de pessoas. Para ilustrar, separamos a seguir alguns desses desafios e seus desdobramentos.

Desafio do equilíbrio entre trabalho, vida pessoal e familiar

Para Girardi (2008), ainda pelo aspecto da dimensão humana, no que tange à gestão de pessoas, deve existir uma política de equilíbrio entre “trabalho, vida pessoal e família”, formas de contratação, demissão, práticas voltadas à saúde, bem-estar, e mesmo à própria segurança. 

Corroborando com a mesma concepção, temos as considerações de Ehnert (2009), que alerta para o fato de que os recursos humanos são “consumidos e explorados”, já que deveriam ser “desenvolvidos e reproduzidos”. Além disso, a autora destaca que os efeitos desses problemas estão relacionados ao estresse no trabalho, conflitos e, inclusive, problemas de saúde mais sérios.

Desafios dos valores éticos

Importante também trazer à tona as considerações de Tachizawa (2009) ao destacar algumas características que contribuem para retenção dos indivíduos com maior aptidão. Tais como: valores éticos compatíveis às condutas dos colaboradores; políticas de remuneração transparente; plano de carreira; e oportunidade de desenvolvimento claro e conhecido por todos da organização.

Nesse mesmo sentido temos o entendimento de  Machado Filho (2006) que complementa a compreensão das atividades internas relacionadas à motivação dos recursos humanos. Apontando que esses recursos retratam  os “fatores que conferem boa reputação e trazem vantagens competitivas sustentáveis às empresas no longo prazo” (MACHADO FILHO, 2006, p. 52).

Desafio das Individualidades 

Por último, mas ainda não por fim, queremos também trazer para a discussão os entendimentos de Dutra (2002), que afirma que o desafio posto à gestão de pessoas é o de “encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade”. 

E na mesma linha de entendimento podemos relembrar ainda os apontamentos de Godoy (2008), acerca das pautas estratégicas das empresas. Apontando que “a questão da diversidade contribui para o desenvolvimento de uma cultura mais igualitária e justa, um clima mais propenso a considerar as pessoas em sua totalidade, como seres únicos dotados de características singulares”. 

Gestão estratégica ultrapassa a gestão competitiva

Para que seja possível o avanço no desenvolvimento das pessoas em uma organização, o foco ultrapassa a gestão estratégica competitiva, já que existem estímulos e motivações de caráter social para a sua função.

Por isso é essencial desenvolver pessoas para uma gestão sustentável de pessoas, que possa planejar uma carreira sustentável e que seja possível considerar curto, médio e longo prazo (EHNERT, 2009). 

Abordando ainda a dimensão da importância social da sustentabilidade  – como concepção para a área de gestão de pessoas e carreira – temos que lembrar que ela um tema recente e, aliás, precisaria ser aprofundada, assim como indicam as pesquisas e investigações de Ehnert (2009), Pires (2011) e Wagner (2013). 

Significa, portanto, que a ampliação na complexidade para que estes propósitos sejam observados e passem a fazer parte da estratégia das organizações é algo notável e necessário de ainda ser percorrido.

Gestão de pessoas e estratégias organizacionais

Já apontamos os principais fatos do tema e também já indicamos que ainda há muito estudo a ser feito, para termos considerações mais conclusivas e de direcionamentos práticos. 

Contudo, por fim e como desfecho deste artigo (e não do assunto), separamos um quadro sobre o alinhamento para a gestão de pessoas.

Nele você notará representada a relação da importância do alinhamento da gestão de pessoas e as preocupações com a estratégia organizacional, de forma que as competências solicitadas, segundo Carbone (2009), possam ser desenvolvidas.

As competências concordam com o grau de complexidade e o tipo de aprimoramento necessário aos negócios e, assim, é possível que o alinhamento ocorra de forma contínua. 

Promovendo as carreiras dos indivíduos pertencentes às organizações, para aprimoramento contínuo, atendendo aos desafios propostos, inclusive com a preocupação das habilidades relacionadas à sustentabilidade.

Alinhamento da gestão de pessoas como estratégia organizacional

Fonte: Carbone (2009, p.71)

O que fica posto, então, é que na perspectiva das mudanças e na ampliação das complexidades, seja a gestão de carreira ou de pessoas, é necessário e imprescindível considerar os valores dos indivíduos, os quais estabelecem, durante sua formação profissional, o desenvolvimento de competências e sua carreira.

E se quer saber mais sobre o assunto, leia o nosso artigo: Gestão de Pessoas — Quais são os desafios?